基于個人發(fā)展的培訓需求分析

　　這一維度的培訓需求分析，從理論上講要求企業(yè)對各級營銷和銷售人員進行職業(yè)生涯規(guī)劃，即描述每一個崗位的人員未來職業(yè)發(fā)展的路線。有了發(fā)展路線，便知道每一位員工下一個工作崗位可能是什么，并在分析其現有能力與實現下一崗位職務所需要的能力之間的差距，依此來確定要對其進行哪些方面的培訓。

　　雖然大多數企業(yè)并沒有對營銷和銷售人員進行職業(yè)規(guī)劃，但這不意味著企業(yè)沒有對營銷和銷售人員進行完全意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃，就不能基于人個發(fā)展的維度來進行培訓需求分析。

　　因為，雖然大多數企業(yè)沒有這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，但每一個企業(yè)的營銷部門都有“人才梯隊”或“儲備人才”，他們通常是企業(yè)準備讓其擔任更高一級職務的人。通常，每一個企業(yè)的營銷部門都需要有這類儲備人才，因為隨時可能出現人員職離、升遷、降職、行調動，因而需要有后備人才接應上來。此外，企業(yè)擴大銷售或市場規(guī)模也需要有相應規(guī)模的后備人才。

　　基于個人發(fā)展的培訓需求分析對企業(yè)建立各營銷和銷售崗位任職能力模型的依賴是顯而易見的。因為，在有了任職能力模型以后，便可以輕易地判斷出某一職位的員工進入下一職務工作所需要建立的能力。在沒有任職能力模型的情況下，營銷培訓經理和營銷經理雖然也可以憑經驗來做出判斷，但其針對性將可能會存在一定程度地問題。

　　無論企業(yè)有沒有對營銷部門各崗位進行任職能力描述，也無論企業(yè)有沒有對營銷部門的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，營銷培訓經理都十分有必要從員工個發(fā)展的角度來分析每一年度的培訓需求。一方面，企業(yè)發(fā)展需要后備人才，而后備人才的能力狀況將在相當程度上決定了企業(yè)下一階段營銷業(yè)績的來源。另一方面，基于員工個人發(fā)展維度的培訓安排，對營銷部門的員工的個人成長是有意義的，而這種意義會直接轉化為對企業(yè)發(fā)展的意義，因為讓員工看到和體會到他們在企業(yè)有良好的職業(yè)發(fā)展前景，他們才會安心地工作和努力地學習。